高階主管往往被視為具有自信的一群人，但他們跟其他人一樣容易受到焦慮的影響。畢竟，他們經常得制定影響無數人、組織和產業(yè)的重要決策，而且通常是在不確定的情況下進行。
不過較不清楚的是，這種焦慮對他們執(zhí)行職務的方式有何影響。從心理研究來看，焦慮會影響決策。例如，工作焦慮可能造成人們執(zhí)著于潛在的威脅，因而錯過重大的機會。這使得我們懷疑，董事會或員工是否應該擔心，焦慮會影響CEO的策略性決策，以致阻礙公司的發(fā)展。
我們訪問多家大型企業(yè)的84位CEO和其他高階主管，以找出答案。這些高階主管描述他們在自己的職位上所面臨的一些最棘手的決定，我們總共收集到關于174項重大決定的資料，例如那些與收購、重大產品發(fā)表、新開拓外國市場，以及復雜的企業(yè)重整相關的資料。我們分析文件紀錄，以評估高階主管的語言究竟是專注于機會，還是專注于威脅。接著，我們對那些最了解他們的人進行意見調查，包括他們的配偶（主要是妻子，但也有一些是丈夫）、親朋好友，以及他們的主要副手（營運長、法律總顧問等），以取得關于他們個人生活、以及他們如何處理棘手決定的詳細資訊。我們結合這項資訊，以及關于其業(yè)務、競爭對手和產業(yè)的相關檔案資料。最后，我們對這些組織中較低階的員工進行一項后續(xù)的意見調查，以比較他們的焦慮程度與高階主管焦慮程度的高下。
我們發(fā)現，較為焦慮的領導人（那些被描述為「在某種程度上」、「在一定程度上」，或是「在很大程度上」感受到工作焦慮的人）比較不會像較不焦慮的同儕那樣去冒策略風險，以免蒙受潛在的損失。工作焦慮降低了公司對進行大型策略投注（strategic bet）的興趣，盡管這種投注很有可能促成龐大的收益。
這不一定是壞事，因為過度的風險可能導致企業(yè)毀滅。但是善用風險通常是推動企業(yè)成長的關鍵，而我們的研究結果顯示，焦慮的高階主管最想要避免威脅，所以可能會錯失極佳的策略機會，進而使成長受到限制。
但是背景環(huán)境很重要。研究人員已經指出，面臨損失局面（例如，當公司近來績效不如同業(yè)）的高階主管，比較會作出重大的策略投注，這種投注如果成功，就可以彌補損失。相反地，面臨高收益情況（例如，當公司近來績效勝過同業(yè)）的高階主管，會避開含有風險的投注，轉而支持能提供報酬較可預測、且安全性較高的替代選擇，盡管這種選擇的好處較少。
這顯示，雖然焦慮可能使高階主管避開含有風險的策略計劃，但是當高階主管面臨可能需要采取大膽行動的損失局面時，這種規(guī)避風險的傾向可能會減弱。我們發(fā)現，在損失局面中，工作焦慮對冒風險的影響較小，但是高收益的背景環(huán)境會使焦慮的高階主管冒風險的習性加劇。
例如我們樣本中一位科技界CEO的案例，他的親朋好友描述他出現「一定程度」的工作焦慮。這位CEO面臨一項事關公司未來成長的重大策略決定，并且決意要將公司賣給一家較大型的競爭同業(yè)，而不是追求獨立企業(yè)在獨立成長方面可能擁有的更多好處。
焦慮的高階主管已經習慣謹慎行事，他們會特別小心避免在情況進展順利時打亂計劃。過度保守傾向（conservative bias）聽起來可能很合理，甚至值得贊揚，但如果它造成一家公司錯失能促進成長的好機會，市場很可能將它視為對股東利益的嚴重威脅。
我們的研究結果也顯示，焦慮會促使某些高階主管暗中布局，使情勢有利。先前的研究指出，焦慮的人處理本身焦慮的一個方式是，仰賴可靠的人支持和保護，這種現象就稱為「社會緩沖」（social buffering）。同樣地，我們發(fā)現，焦慮的高階主管更可能會在自己的團隊中安插他們了解和信任的忠實部屬。在損失的局面中尤其容易發(fā)生這種現象，在這種環(huán)境中，威脅日益嚴重。焦慮的高階主管會特別發(fā)憤使團隊緊密團結，并且在內部決策圈子里安排忠誠的員工。這種效果在高收益的背景環(huán)境中會消失，因為一般認為，焦慮的高階主管在這種環(huán)境中比較不會被迫建立一面保護盾牌，以防范明顯感受到的威脅。
主要的重點在于，高階主管就像其他人一樣，會受到工作焦慮的影響，但他們的這種傾向所造成的影響可能會對數以千計的員工、股東和利害關系人產生重大的后果，所以領導人應該詢問：
也許抱持高度不信任感的偏執(zhí)狂比較可能幸存，但代價是什么？英特爾（Intel）CEO安迪．葛洛夫（Andy Grove）有句名言說，如果具有高度不信任感的偏執(zhí)迫使高階主管密切觀察周遭環(huán)境，那么這種偏執(zhí)對高階主管就會是好事。但是從我們的研究結果來看，過度焦慮（以及偏執(zhí)）的高階主管可能比較不愿意作出大規(guī)模的策略投注，以使公司獲得長期的成功。要清楚地評估公司的策略，就必須認真考量潛在的有利和不利結果，但是焦慮讓高階主管變得目光短淺，因而忽略了這種平衡的觀點。
誰在問棘手的問題？幾乎沒有人會指責焦慮的高階主管仰賴自己信任的部屬，但這一點在以下兩種情況中可能會有缺失：忠誠感阻礙了部屬詢問棘手的問題，或是與領導人進行健康的辯論。高階主管考慮周密，他們招募的團隊成員在情況需要質疑他們時，也不會有所畏懼。
董事會可以做什么？董事會可能沒有簡單的方法去評估高階主管產生的焦慮，但他們應該了解，焦慮在公司的命運中扮演重大的角色。例如，焦慮的高階主管規(guī)避風險的觀點，可能與董事會（或股東）追求大膽策略的觀點背道而馳。
雖然CEO不可能向董事會報告說，他們對自己的工作感到焦慮，但或許透過與高階主管關系密切的同事閑談，董事會可以主動尋找壓力的跡象，以免這種壓力誤導了高階主管的決策方向。他們也可以提供社交支援和鼓勵，協助減少高階主管工作焦慮引發(fā)的一些較不正常的影響。此外，為避免焦慮的領導人在自己身邊安插忠誠員工，董事們可以要求CEO在作出重大決定之前，提出多項策略選擇，或是要求CEO以外的人提出反面的選擇，以保護公司。