自制是領(lǐng)導(dǎo)者面臨的最大的考驗(yàn)。領(lǐng)導(dǎo)者的一舉一動(dòng)都會(huì)向員工傳達(dá)一定的信息。因此，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該謹(jǐn)慎行事。頌揚(yáng)、謙遜或憤怒的言辭能夠增強(qiáng)或損毀領(lǐng)導(dǎo)者的影響力。員工會(huì)審視領(lǐng)導(dǎo)者的一舉一動(dòng)。他們是否愿意追隨領(lǐng)導(dǎo)者也將受到領(lǐng)導(dǎo)者行為的影響。人們可能會(huì)忽視自己的行為及其影響。但是，領(lǐng)導(dǎo)者不能無(wú)視自己的言行對(duì)他人產(chǎn)生的影響。
根據(jù)經(jīng)典暢銷教材《領(lǐng)導(dǎo)力必12篇》所示，為了與員工建立良好的關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)者必須擁有很強(qiáng)的自知之明。員工會(huì)根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者的行為作出回應(yīng)。因此，領(lǐng)導(dǎo)者必須清楚地了解自己的行為，從而恰當(dāng)?shù)赜绊憜T工的行為。這就意味著領(lǐng)導(dǎo)者必須經(jīng)常審視自己對(duì)行為的認(rèn)識(shí)。人們對(duì)事物的運(yùn)轉(zhuǎn)都有一些未經(jīng)測(cè)試的、錯(cuò)誤的觀點(diǎn)。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)盡量減少錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)。一旦發(fā)現(xiàn)此類認(rèn)識(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者必須竭盡全力地改變它們。然而，不幸的是，一些頑固的觀點(diǎn)是人們的最愛，很難改變。
我們?cè)?jīng)服務(wù)于一家從事重工業(yè)生產(chǎn)的工廠。該工廠的工人拉幫結(jié)派，彼此爭(zhēng)斗不休。管理層對(duì)雙方的看法都不符合事實(shí)。我們?cè)?jīng)試圖幫助管理者摒棄與員工對(duì)立的立場(chǎng)，轉(zhuǎn)而嘗試以更親和的方式與員工相處。然而，管理者告訴我們這個(gè)方法不會(huì)奏效。他們還說(shuō)工人唯一看重的事物就是金錢。只有當(dāng)他們能夠得到更多的報(bào)酬時(shí)，工人才會(huì)從事更多的工作。勞動(dòng)節(jié)的那個(gè)周末，該工廠需要幾個(gè)工人自愿加班。節(jié)假日的工資是平常的1.5倍到2倍。然而，全廠幾百個(gè)工人中，沒有一個(gè)人愿意充當(dāng)志愿者。盡管如此，管理層仍然堅(jiān)持認(rèn)為金錢是唯一能夠驅(qū)動(dòng)員工的事物。這種故意無(wú)視事實(shí)的做法導(dǎo)致了無(wú)效的領(lǐng)導(dǎo)方法。事實(shí)上，領(lǐng)導(dǎo)并不是一系列關(guān)于合約和薪金的談判。
領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該經(jīng)常審視自我的行為，從而合理地解釋員工的行為。這樣，領(lǐng)導(dǎo)者就能夠更加理解員工的行為。他們也會(huì)很快了解到自己能夠在很大程度上影響員工的行為。另外，員工個(gè)人的成敗通常不是由他自身造成的。領(lǐng)導(dǎo)者能夠激勵(lì)員工奮發(fā)圖強(qiáng)，也能夠挫傷他們的積極性和導(dǎo)致他們的失敗。經(jīng)常內(nèi)省的領(lǐng)導(dǎo)者不會(huì)輕信小道信息和諂媚之詞。相反，他們會(huì)堅(jiān)守機(jī)構(gòu)的理念和價(jià)值觀，從而打造更加成功的機(jī)構(gòu)。
同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)該了解員工的行為將如何影響自己的行為。領(lǐng)導(dǎo)者和經(jīng)理人往往會(huì)低估員工的影響力。他們通常認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)就意味著控制。因此，他們很難認(rèn)識(shí)到員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)行為的影響?！额I(lǐng)導(dǎo)力必讀12篇》表明員工的表現(xiàn)與領(lǐng)導(dǎo)者的激勵(lì)息息相關(guān)。領(lǐng)導(dǎo)者的激勵(lì)越多，良好的表現(xiàn)就越多。
《領(lǐng)導(dǎo)力必讀12篇》還表明：如果員工的行為無(wú)法鼓舞領(lǐng)導(dǎo)者，那么領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)更多地運(yùn)用懲罰手段。許多作家都注意到這一現(xiàn)象并把它稱之為“備用或默認(rèn)的領(lǐng)導(dǎo)模式”。領(lǐng)導(dǎo)者與員工之間互利互惠的關(guān)系說(shuō)明領(lǐng)導(dǎo)者需要發(fā)掘出員工最佳的一面。成功的員工能夠打造出更加成功的領(lǐng)導(dǎo)者。
因此，員工的行為能夠改變領(lǐng)導(dǎo)者的行為。領(lǐng)導(dǎo)者并不能完全控制自己的行為，也不能完全控制他人的行為。像其他人一樣，領(lǐng)導(dǎo)者也會(huì)考慮某一特定環(huán)境中自己的行為會(huì)產(chǎn)生怎樣的后果。當(dāng)然，領(lǐng)導(dǎo)者具有一定的操控能力。他們能夠改變環(huán)境，從而強(qiáng)化刺激積極有效的行為。人們接觸的對(duì)象是環(huán)境中的一個(gè)因素。你身邊的一些人能夠發(fā)掘出你身上最佳的一面。然而，另外一些人卻能夠?qū)е履愕谋憩F(xiàn)和生活質(zhì)量同時(shí)下滑。這也是為什么父母常常告誡孩子們要慎選自己交往的朋友。由于領(lǐng)導(dǎo)者往往無(wú)法明智地選擇自己的員工，所以我們只能建議員工學(xué)習(xí)如何更好地處理自己與同事和領(lǐng)導(dǎo)者之間的關(guān)系。
博弈論的道理是聰明的個(gè)體懂得如何彼此相處，如何彼此合作，從而實(shí)現(xiàn)各自的目標(biāo)。這就說(shuō)明：在很多情況下，最成功的策略是犧牲自己的機(jī)會(huì)幫助他人成功。這其中蘊(yùn)含的行為原則是相互影響，即當(dāng)他人合作時(shí)，我也合作；當(dāng)他人背叛時(shí)，我也背叛。簡(jiǎn)單地說(shuō)就是，我們鼓勵(lì)合作的行為，懲罰不合作的行為。我們稱之為“褒貶分明”。領(lǐng)導(dǎo)者必須確保員工得到自己應(yīng)得的贊揚(yáng)或批評(píng)。當(dāng)多數(shù)員工的努力卓有成效時(shí)，他們應(yīng)該受到經(jīng)常的鼓勵(lì)。同時(shí)，他們的不當(dāng)行為也必須被制止。經(jīng)常內(nèi)省的領(lǐng)導(dǎo)者能夠通過自己的鼓勵(lì)或懲罰頻率來(lái)辨別員工的成敗。如果領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常借助懲罰手段又時(shí)常審視自己的行為，那么他們很快就會(huì)意識(shí)到員工其實(shí)并沒有在追隨他們。接下來(lái)，他們會(huì)采取恰當(dāng)?shù)拇胧┘m正這一情況。
測(cè)評(píng)自己的行為時(shí)，我們建議大家效仿本杰明·富蘭克林的作法。富蘭克林希望成為一個(gè)道德完美的人，他列出了自己渴望擁有的13項(xiàng)美德。每周，他會(huì)專心改善其中的一個(gè)方面。每天晚上，他會(huì)檢查自己的行為是否體現(xiàn)了這一美德，然后在筆記本上記錄下來(lái)。他很快發(fā)現(xiàn)這種方法并沒有使他達(dá)到自己夢(mèng)想的完美狀態(tài)。但是，他的進(jìn)步真實(shí)可見，他也感覺自己的道德品質(zhì)確實(shí)提高了。
如果只依賴自己的印象和觀點(diǎn)，那么你很容易誤人歧途。隨意的、有偏見的觀察者通常會(huì)忽視一些行為模式。這一情況會(huì)阻礙學(xué)習(xí)和進(jìn)步。
領(lǐng)導(dǎo)并非神秘莫測(cè)！看看你的身邊。領(lǐng)導(dǎo)行為隨處可見。如果清楚自己應(yīng)該關(guān)注何種行為，那么你就會(huì)在員工中發(fā)現(xiàn)很多良好的行為。這些行為都體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)者有效的領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)者需要懂得如何從自己的經(jīng)歷中學(xué)習(xí)，如何向認(rèn)識(shí)的人學(xué)習(xí)。具體來(lái)說(shuō)就是，領(lǐng)導(dǎo)者要了解行為學(xué)理論并且善于運(yùn)用這些理論分析自己和他人的經(jīng)歷。在《領(lǐng)導(dǎo)力必讀12篇》中，作者試圖揭去領(lǐng)導(dǎo)身上神秘的面紗，并且也提出了切實(shí)可行的方法幫助人們發(fā)現(xiàn)、提高和維持良好的領(lǐng)導(dǎo)行為。如果運(yùn)用得當(dāng)，這些方法會(huì)化繁為簡(jiǎn)，助您成為有效的領(lǐng)導(dǎo)者。