領(lǐng)導(dǎo)力當(dāng)中很關(guān)鍵的一項(xiàng)內(nèi)容就是變革，變革時(shí)遇到全面性的阻力時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者該怎么辦？人們抗拒變革的方式有很多種，小至故意做事拖拖拉拉、因循舊做法，或在背后暗算，大至公然反叛。對(duì)于有心推動(dòng)變革的領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，最好的解決之道在于理解在每個(gè)情境中，那些抗拒改變的可預(yù)測(cè)原因及共通的來(lái)源，再針對(duì)它們訂立應(yīng)對(duì)策略。以下是我發(fā)現(xiàn)最常見(jiàn)的十大原因。
懼怕失去控制
變革往往會(huì)干擾自主性，讓人們覺(jué)得對(duì)自己的領(lǐng)域失去控制權(quán)。這不只是涉及誰(shuí)掌權(quán)的政治角力。在面對(duì)來(lái)自他人的潛在改變時(shí)，我們首先會(huì)覺(jué)得自己的自主能力受到威脅。聰明的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)為那些受變革影響的人，保留一點(diǎn)做決定的空間，他們請(qǐng)其他人共同規(guī)劃，讓他們負(fù)責(zé)。
過(guò)多的不確定性
如果變革給人的感覺(jué)，像是矇上眼走在斷崖邊，人們當(dāng)然會(huì)抗拒。人們往往寧愿陷在困頓的泥沼里，也好過(guò)走向未知的情況。正如諺語(yǔ)所說(shuō)：“已知的魔鬼比未知的好”。為避免員工因循舊做法，領(lǐng)導(dǎo)者必須讓員工覺(jué)得有安全感，還要提供他們一個(gè)激勵(lì)人心的愿景。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該建立一套包含清楚、簡(jiǎn)單步驟及時(shí)程表的流程，強(qiáng)化確定感。
出乎意料之外
如果突然要求員工接受某個(gè)決策，沒(méi)有給他們時(shí)間去適應(yīng)新做法、或是對(duì)后續(xù)結(jié)果做些準(zhǔn)備，人們就會(huì)反對(duì)這個(gè)決策。說(shuō)“不”總是比說(shuō)“好”來(lái)得容易。因此，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該要避免在暗地里規(guī)劃變革，然后突然公布出來(lái)。比較好的做法是預(yù)先放些風(fēng)向球，也就是說(shuō)，先透露出一些風(fēng)聲，再尋求人們的意見(jiàn)。
每件事情都不同了
變革就是要帶來(lái)一些不同的東西，但到底有多不一樣呢？人是習(xí)慣的動(dòng)物。例行公事做久了會(huì)變成自然反應(yīng)，但變革卻讓我們重新意識(shí)到自己在忙些什么，有時(shí)候這會(huì)讓人感到不自在。太多的不同之處，可能讓人分心或是困惑。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該要盡量減少那些伴隨核心變革而來(lái)的、較無(wú)關(guān)緊要的不同之處。盡量保留員工熟悉的部分。把重點(diǎn)放在重要的事情上，不要為了改變而改變。
害怕失去顏面
就定義來(lái)看，變革意味著和過(guò)去說(shuō)再見(jiàn)。那些和先前做法有關(guān)的人，也就是參與那些成效不彰、或是遭到替換的舊做法的人，最有可能想要固守舊做法。若變革牽涉到戰(zhàn)略方向的大幅度轉(zhuǎn)變，那些原先負(fù)責(zé)舊制運(yùn)作的人，會(huì)懼怕地認(rèn)為自己以前一定做錯(cuò)了。若要維護(hù)這些人的尊嚴(yán)，領(lǐng)導(dǎo)者可以表?yè)P(yáng)過(guò)去做法里值得嘉許的部分，并且明確表示，這個(gè)世界已經(jīng)改變了。如此員工就比較能夠拋開(kāi)過(guò)去、擁抱未來(lái)。
擔(dān)心自己的能力
做得到嗎？如果變革會(huì)讓人們看起來(lái)無(wú)能，他們就會(huì)抗拒改變。他們可能會(huì)質(zhì)疑新版本的軟件究竟能不能用，或是數(shù)位新聞究竟算不算是改進(jìn)，然而根本原因在于，他們擔(dān)心自己的技能變得過(guò)時(shí)無(wú)用。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該要多多致力確立整個(gè)架構(gòu)，提供充足的資訊、教育、訓(xùn)練、顧問(wèn)指導(dǎo)、還有支持系統(tǒng)。如果能有一小段時(shí)間同時(shí)采用新舊兩套系統(tǒng)，有助于順利過(guò)渡到新制。
工作量增加
這項(xiàng)挑戰(zhàn)是不管哪種變革都會(huì)碰到的。變革的確意味著更多的工作。那些在第一線負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)和測(cè)試新措施的人，往往會(huì)工作負(fù)荷過(guò)大，一部分原因是因?yàn)樵谧兏镏衅?，無(wú)可避免新系統(tǒng)會(huì)偶有出錯(cuò)，正如“肯特法則（Kanter’s Law）”所說(shuō)：“任何事在進(jìn)展到一半的時(shí)候，看起來(lái)都像是失敗了”。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該要多肯定這群人為了變革所做的努力，讓他們專(zhuān)心只推動(dòng)變革，或是給他們一些額外的嘉獎(jiǎng)（請(qǐng)他們吃飯？提供免費(fèi)停車(chē)？還是招待他們?nèi)グ茨?？）。領(lǐng)導(dǎo)者一定要好好獎(jiǎng)勵(lì)并表?yè)P(yáng)這群參與者，還有他們的家人也要慰勞一番，因?yàn)榧胰藗兺沧隽撕芏嗟臓奚?/p>
漣漪效果
把小石頭投進(jìn)池塘里就會(huì)產(chǎn)生漣漪，變革也是如此，影響力會(huì)采同心圓的方式往外擴(kuò)散。這些漣漪會(huì)對(duì)其他部門(mén)、重要客戶(hù)、甚至公司或鄰近地區(qū)以外的人，產(chǎn)生干擾，而他們就會(huì)開(kāi)始產(chǎn)生反抗，抗拒這個(gè)跟他們無(wú)關(guān)、但卻干擾到他們的變革。領(lǐng)導(dǎo)人必須要擴(kuò)大利害關(guān)系人的包含范圍，考量所有受變革影響的人，盡管只是受到些微影響的人也要考量進(jìn)去，再和他們商量出盡可能降低沖擊的方法。
過(guò)去的不滿
過(guò)去的陰影總是會(huì)等著要籠罩我們。只要現(xiàn)在平靜無(wú)波，陰影就不會(huì)出現(xiàn)。但在你需要各方合作以推動(dòng)新措施、新事物時(shí)，陰影就開(kāi)始出現(xiàn)了。過(guò)去的創(chuàng)傷會(huì)重新被揭開(kāi)，陳年舊帳也會(huì)被一一翻出，有時(shí)好幾十年前的舊事都會(huì)被挖出來(lái)。領(lǐng)導(dǎo)人在帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)航向嶄新未來(lái)之前，必須先好好思索治療過(guò)去傷痛的方式。
真實(shí)的威脅
現(xiàn)在我們真的碰觸到痛楚和權(quán)謀了。變革可能會(huì)帶來(lái)痛苦，所以遭到抗拒。當(dāng)新科技取代舊科技時(shí)，有些人會(huì)沒(méi)了工作、價(jià)格會(huì)降低、投資也可能被取消。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者尋求的變革帶來(lái)重大威脅時(shí)，最好的應(yīng)對(duì)措施是要誠(chéng)實(shí)、透明、迅速、公平。舉例來(lái)說(shuō)，一次預(yù)先備好轉(zhuǎn)職輔導(dǎo)計(jì)劃的大幅裁員，就比分批請(qǐng)人走路來(lái)得妥當(dāng)。
盡管領(lǐng)導(dǎo)者無(wú)法讓所有人都變革感到自在，至少可以盡量減緩不自在。第一步就在于診斷出抵抗的來(lái)源、找出最好的解決方案。在教育員工接受改變的過(guò)程中，聽(tīng)聽(tīng)來(lái)自抵抗者的意見(jiàn)也是不錯(cuò)的。