不論何種大型企業(yè)，都有幾項(xiàng)與生具來(lái)的缺陷，僅靠漸進(jìn)改善是無(wú)法根治的。第一：企業(yè)總是沿用既有做法。企業(yè)往往等到事后才知當(dāng)初是錯(cuò)的，而且倘若沒(méi)有危機(jī)，很少會(huì)主動(dòng)變革。就算有推動(dòng)重大變革，常常為時(shí)已晚、變動(dòng)極為劇烈，而且總是要全面撤換領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。全球各大企業(yè)的變革情況，除了沒(méi)有血腥鎮(zhèn)壓之外，其他狀況跟那些治理不善、極權(quán)專制的政體的變動(dòng)相去不遠(yuǎn)，而且變動(dòng)的原因都差不多：幾乎沒(méi)有任何機(jī)制可以進(jìn)行由下而上的、積極主動(dòng)的更新行動(dòng)。
第二，大企業(yè)總是采取漸進(jìn)式的行動(dòng)。雖然既有企業(yè)擁有戰(zhàn)略能力及資源優(yōu)勢(shì)，卻極少推動(dòng)能夠改變?nèi)值?a target="_blank" >創(chuàng)新。并非是CEO輕視創(chuàng)新，只是他們承繼了組織既有的架構(gòu)及流程，而這些架構(gòu)和流程不利于進(jìn)行突破性思考和不斷實(shí)驗(yàn)求新求變。奇怪的是，多數(shù)CEO似乎認(rèn)命地接受這種情況，因?yàn)楹苌儆蠧EO會(huì)用追求營(yíng)運(yùn)效率那樣的熱情和毅力，來(lái)克服創(chuàng)新的挑戰(zhàn)。他們比較喜歡采用的策略，似乎是收購(gòu)那些尚未失去創(chuàng)新火花的年輕公司（但并購(gòu)之后它們的創(chuàng)新火花多半就會(huì)熄滅了）。
最后一點(diǎn)，大企業(yè)情感無(wú)趣。經(jīng)理人都知道如何讓人服從聽(tīng)令、勤奮工作，但多半不知道要如何激勵(lì)員工變得主動(dòng)積極，就像能讓社交網(wǎng)絡(luò)活動(dòng)變得多彩多姿的那種主動(dòng)性。主動(dòng)、想像力、熱情，這些都不是主管下令就能產(chǎn)生的，而是由員工掌握的「禮物」。每天員工都會(huì)選擇是否要把這些禮物帶到公司。而就現(xiàn)況看來(lái)，這些禮物多半都是留在家里。蓋洛普公司最新一項(xiàng)對(duì)142國(guó)進(jìn)行的《全球工作場(chǎng)所狀態(tài)》（State of the Global Workplace）調(diào)查顯示，只有13%的員工真正將心力投入工作。想像一下，這等于是說(shuō)有輛汽車的引擎非常沒(méi)有效率，所消耗的汽油只有13%真正燃燒發(fā)揮作用。這正是我們討論的人力浪費(fèi)情況：大企業(yè)虛耗的人力，多于實(shí)際用到的人力。
維持現(xiàn)狀、漸進(jìn)改變、情感無(wú)趣。隨著深具創(chuàng)意的破壞性創(chuàng)新大行其道，這些缺點(diǎn)的破壞性也會(huì)愈來(lái)愈強(qiáng)。然而，現(xiàn)在真正開(kāi)始試著解決這些缺點(diǎn)的企業(yè)少之又少。雖然已有人提出不少解決方式，例如意見(jiàn)維基（idea wiki）、企業(yè)育成中心、線上協(xié)作、設(shè)計(jì)思考、「真誠(chéng)」領(lǐng)導(dǎo)等等，但其中多半只是小小的調(diào)整，不可能比先前已有的數(shù)十種「改進(jìn)方式」更有效用。例如之前流行過(guò)的訓(xùn)練團(tuán)體（T-group）、全面質(zhì)量管理、臭鼬工廠（skunk work，編按：指公司為了秘密進(jìn)行特別任務(wù)而設(shè)置的項(xiàng)目小組）、高績(jī)效團(tuán)隊(duì)、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)、再造工程、學(xué)習(xí)組織、實(shí)務(wù)社群、知識(shí)管理，或是以客戶為中心？這些都是適合當(dāng)時(shí)環(huán)境的做法，其中少數(shù)做法確實(shí)有幫助，但沒(méi)有任何一項(xiàng)真的讓公司從根本上變得更具適應(yīng)力、更創(chuàng)新、或是讓員工更投入。這就例如光靠ok繃、固定架或減肥手術(shù)，是無(wú)法治愈基因疾病的。
為了要打造適合未來(lái)的企業(yè)，我們還必須采取更深入的做法。如果遇到了前所未有的挑戰(zhàn)，例如在改變的過(guò)程突然轉(zhuǎn)向，最該思考的就是之前從未思考過(guò)、我們視為理所當(dāng)然的假設(shè)，就例如水對(duì)魚來(lái)說(shuō)那么理所當(dāng)然而不值得特別注意的假設(shè)。任何一種社會(huì)制度，不論是政府、宗教或企業(yè)，都會(huì)受到成員對(duì)各種規(guī)范的信念所限制，這些核心信念化為種種教條，并且具體呈現(xiàn)在各種架構(gòu)里。
讓我們回顧一下憲政民主的發(fā)展。從遠(yuǎn)古到中世紀(jì)，社會(huì)的基礎(chǔ)在于「君王至高無(wú)上的權(quán)利」，這些君主只需要對(duì)上帝負(fù)責(zé)，而且人民絕對(duì)不得違抗君令。整個(gè)社會(huì)由皇室特權(quán)以下，階級(jí)由上而下排列，而從君主貴族一路到農(nóng)民，都「知道自己的位置」。對(duì)于大多數(shù)活在民主社會(huì)之前的人來(lái)說(shuō)，「自治」根本是荒謬、難以想像的概念。幸好有例如威廉．佩恩（William Penn）、湯瑪士．潘恩（Thomas Paine）以及派屈克．亨利（Patrick Henry）這些少數(shù)英勇睿智的前人，不僅提出自治這種想法，更義無(wú)反顧投身其中，使這些想法成為事實(shí)。時(shí)至今日，反而是君權(quán)制度成了我們難以想像的概念。
除非我們挑戰(zhàn)自己最基本的信念，否則不可能打造出比現(xiàn)有企業(yè)更強(qiáng)得多的組織，不可打造出像環(huán)境那么多變的靈活組織，也不可能讓創(chuàng)新成為企業(yè)內(nèi)部與生具來(lái)的能力，更不可能激勵(lì)同僚及員工作出更出色的貢獻(xiàn)。
大多數(shù)企業(yè)至今仍然抱持著封建的精神，從制度上就將公司人員分成思考與實(shí)務(wù)兩種角色，前者為高層管理者階級(jí)，后者則是所有其他員工。而大多數(shù)管理者仍然過(guò)度看重調(diào)和一致和遵循規(guī)范，而太過(guò)看輕了異質(zhì)和異議。只要這種情形不改變，我們的企業(yè)就無(wú)法充分發(fā)揮原本具備的能力。