沒人喜歡被管太多的感覺，這會(huì)令人感到挫折、泄氣、沒干勁。然而，似乎有些管理者就是忍不住事無巨細(xì)地管理。上司是個(gè)控制狂、不肯信任下屬，這確實(shí)是件麻煩事；但如果你就是那個(gè)管太多的人，又該怎么辦？
大多數(shù)會(huì)管太多的人，根本沒意識(shí)到自己已經(jīng)管太多了，但其實(shí)有很多清楚的跡象顯示你已經(jīng)管太多了：
?你對(duì)下屬交出的成果總是不太滿意。
?你常常覺得挫折，因?yàn)椴繉僮鍪碌姆椒ǜ愕牟灰粯印?/p>
?你會(huì)非常注意細(xì)節(jié)，并且覺得改正錯(cuò)誤是件很值得自豪（或是很費(fèi)力氣）的事。
?你希望隨時(shí)知道所有部屬人在哪里、在做什么事。
?你要求部屬經(jīng)常提供最新進(jìn)度報(bào)告。
?你希望部屬寄的所有電子郵件，都要寄一份副本給你。
好好面對(duì)事實(shí)吧。沒錯(cuò)，注意細(xì)節(jié)、確保工作完成，是很重要的，所以我們很容易覺得，上面那些事都是管理不可或缺的一環(huán)。然而，那些事情并非總是必要去做的。主管鉅細(xì)靡遺管太多的問題在于，不論工作是否已經(jīng)授權(quán)下去，他們都用同樣挑剔、嚴(yán)格而且不留情面的方式，來審視每一件工作。最重要的是，你必須停止這么做。因?yàn)檫@么做不僅傷到你團(tuán)隊(duì)的士氣，最后更會(huì)影響他們的生產(chǎn)力。
舉個(gè)例子，我曾經(jīng)指導(dǎo)過一位高級(jí)主管，他從老板和部屬那里聽到一些意見，讓他發(fā)現(xiàn)，自己管太多的習(xí)慣所引發(fā)的反彈，比他以為的嚴(yán)重：
?「他就是沒辦法放手，而且一直要求提供細(xì)節(jié)。他必須要知道，應(yīng)該管理這些小事到什么程度，再多管就是浪費(fèi)他的時(shí)間；他也應(yīng)該知道，何時(shí)該相信部屬能完成工作。否則他會(huì)累死屬下，也會(huì)累死自己?！?/p>
?「他其實(shí)很有能力，而他做的某些事根本不需要他來做。他做了枝微末節(jié)的低階工作，但其實(shí)應(yīng)該把那些時(shí)間用來處理較高層次的策略議題。他必須決定，他在公司里的優(yōu)先事項(xiàng)是哪些，而不需要直接管很多小細(xì)節(jié)?！?/p>
?「他介入太多，自己反而變成了瓶頸。」
雖然什么都管在短期可能成效不錯(cuò)，但長(zhǎng)期來看無論對(duì)你的團(tuán)隊(duì)、公司、甚至是你自己，都會(huì)有不良的影響。你會(huì)削弱自己的生產(chǎn)力，而且也沒有精力去做真正重要的事。你阻礙了下屬的成長(zhǎng)，打擊他們的士氣。這也成為公司的一個(gè)弱點(diǎn)，因?yàn)橹灰悴辉?、沒有介入很多，部屬就不知道該怎么做事。
所以，如果想打破管太多的習(xí)慣，該怎么做？下面提供四種方法：
1.克服自己的缺點(diǎn)。我們都能為自己做的事找借口，管太多的管理者也是一樣。以下就是長(zhǎng)期管太多的管理者常用的借口，以及他們真正的意思：
有了這些借口，就會(huì)讓你帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)無法獲得授權(quán)，士氣低落。你不應(yīng)該找出各種理由來說明為何應(yīng)該管太多，而應(yīng)該考量為何不該管太多。
2.放手吧。管理得當(dāng)和管太多的差別，就在于究竟要管到多細(xì)。若不要管太多，最重要的就是別管枝微末節(jié)的事。這可能不容易做到，但關(guān)鍵就在于每次進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)。首先，你可以先檢視你的待辦事項(xiàng)，看看有沒有什么簡(jiǎn)單的事可以交代給團(tuán)隊(duì)成員去做。和直屬部屬明確討論，你該管細(xì)節(jié)管到什么程度，以及他們希望你幫什么忙。你也該特別強(qiáng)調(diào)待辦清單中最優(yōu)先的事項(xiàng)（也就是真正能增加價(jià)值的大項(xiàng)目），并且一定要把大部分精力花在這些優(yōu)先事項(xiàng)上。
3.提出「預(yù)期的結(jié)果」，而不是「達(dá)成結(jié)果的方法」。對(duì)該做的事情有一些期許，這沒什么不對(duì)，但是，「告知預(yù)期的結(jié)果」和「指示如何達(dá)成那些結(jié)果」是不一樣的。主管應(yīng)該要針對(duì)自己交辦的工作，清楚訂出及格標(biāo)準(zhǔn)。要能夠清楚說明你希望最后的成果是什么，但可不要非常詳細(xì)地指示要如何達(dá)到那些成果。覺得不放心的話，應(yīng)該是先告知屬下你預(yù)期達(dá)到的成果，然后問你的團(tuán)隊(duì)成員打算如何達(dá)成（而不是告訴他們?nèi)绾芜_(dá)成）。你可能會(huì)很驚訝地發(fā)現(xiàn)，他們的方法雖然可能和你不同，但可能帶來優(yōu)異的成果。
4.期待部屬（大多時(shí)候）會(huì)把事做好。你之所以會(huì)想管太多，是因?yàn)楹ε率虑樽霾缓?。但把失敗的風(fēng)險(xiǎn)放大之后，你的部屬就會(huì)有種「習(xí)得的無助」（learned helplessness）的心態(tài)，開始覺得一定得靠你事事都管，他們才能把事做好。這會(huì)是個(gè)惡性循環(huán)。所以你應(yīng)該改變做法，要幫屬下準(zhǔn)備好成功的條件。清楚告知怎樣算是成功，并且提供成功所需的各種資源、資訊和支援。只要達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，就不吝給予贊賞。長(zhǎng)期來看，你就會(huì)明白，偶爾有些失誤，其實(shí)有助于長(zhǎng)期的優(yōu)異表現(xiàn)。
沒人希望老板微管理、上司管太多，同樣地，也沒人希望自己是被人討厭的管太多上司。只要把重點(diǎn)持續(xù)放在大局上、激勵(lì)你的員工，就能把心力導(dǎo)向?qū)Φ牡胤剑蔀楦咝艿墓芾碚摺?/p>