波特指出，成本領先戰(zhàn)略的主要替換方案是差異化戰(zhàn)略。差異化（differentiation) 是關于產品或服務某些方面的獨特性，消費者足夠認可這些特性而愿意支付更高的價格。差異化在不同市場的表現(xiàn)有所不同，在同一市場內部，也可以在不同方面進行差異化。在服裝零售業(yè)，競爭者們可能通過商店大小、地點或者時尚程度來實現(xiàn)差異化。 在汽車行業(yè)，競爭者們可以通過安全、外觀或者油耗差異化?？梢哉f，市場上存在多少消費者認可的維度，就可能存在多少不同的差異化。即使同處于髙端汽車市場，寶馬和奔馳的差異化方式也不同，前者通常以運動、活力著稱，后者則以保守、大氣見長。戰(zhàn)略布局圖提供一種為不同的差異化進行定位的方式。
通過描繪能感知的相對于其競爭對手的產品或服務，經理人可以識別潛在的差異化。例如，圖1描繪了顧客對美國航空公司的感知，根據(jù)是航班的表現(xiàn)厲性（如延時）和服務屬性（如行李問題或者登機抱怨等）。實際上，大多數(shù)大型航空公司都相差無幾。例如，全美航空（US Air)和達美航空（Delta)在航班準時率上沒有顯著差異，在登機、訂票和預約等服務方面，他們在消費者心目中的印象也很接近。但是，西南航空（Southwest)通過差異化在其中脫穎而出，在航班延誤和服務上都有上佳表現(xiàn)。在作者研究的這段時期內，西南航空也是最贏利的一家航空公司。在消費者看重的諸多方面，西南航空都能夠表現(xiàn)得卓爾不群。
圖1：美國航空工業(yè)差異化定位
不過，選擇差異化的屬性應該非常小心。差異化戰(zhàn)略要求清楚地認識如下兩個因素。
?戰(zhàn)略客戶。清楚地認識誰是差異化戰(zhàn)略的客戶至關重要，這并非易事。例如，對一家報紙來說，戰(zhàn)略客戶可以是讀者（花錢買報紙）、廣 告商（支付廣告費），或者兩者都是。找到一個優(yōu)先對待客戶的獨特方法，是差異化的重要來源。
?關鍵競爭對手。差異化競爭者很容易將比較的范圍圈得太窄，僅集中在某個特定的小領域。意大利的專業(yè)服裝公司貝內通（Benetton),起初在其專長的線衫領域具有優(yōu)勢，不過，優(yōu)勢逐漸喪失，因為其未能意識到如馬克一斯本塞 (Marks & Spencers)這樣的通用零售商，也可以通過銷售色彩鮮艷的毛線套頭衫在同一個產品空間內與之競爭。
差異化戰(zhàn)略的成功有一個重要前提。差異化競爭者可以收取更高價格，但也往往伴隨著更高的成本。通常，創(chuàng)造一個有價值的差異化優(yōu)勢，需要在研發(fā)、品牌或者員工素質等方面做額外投資，其成本將會高于競爭對手。但是，如圖1第四列 所示，差異化競爭者必須保證，差異化帶來的額外成本，不高于其帶來的價格提升。組織很容易在消費者并不太重視的方面過度投資。英國豪華汽車品牌勞斯萊斯和賓利，在與奔馳的高端車競爭中失敗，可以部分地歸咎于木料和皮革內飾的昂貴開銷。這些開銷如此之大，以至于富有的消費者也不愿為其支付昂貴的費用。恰如成本領先者不能忽視質量，差異化競爭者不能忽視成本，特別是在與其差異化無關的部分。如戰(zhàn)略管理案例:沃爾沃與眾不同的印度大巴所示，沃爾沃在印度客車市場上實行的差異化戰(zhàn)略，也對成本給予了足夠關切。