作為中層領(lǐng)導(dǎo)者，你會(huì)負(fù)責(zé)管理基層領(lǐng)導(dǎo)者，作為基層領(lǐng)導(dǎo)者的上級，你實(shí)際上在管理著一個(gè)擴(kuò)散性的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)。你所傳遞給基層領(lǐng)導(dǎo)者的，會(huì)再次對他們的員工產(chǎn)生影響。領(lǐng)導(dǎo)這些基層領(lǐng)導(dǎo)者的一個(gè)核心任務(wù)，就是要告訴他們，并以身作則地示范應(yīng)該如何關(guān)注于重要的事情。要做到這一點(diǎn)，你應(yīng)該運(yùn)用二八法則。這個(gè)法則描述了一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)自己和基層經(jīng)理的核心原則。
你肯定已經(jīng)聽說過這個(gè)二八法則，人們也稱之為80/20法則或帕累托法則。二八法則是在100多年前由研究財(cái)富分配的意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家帕累托發(fā)現(xiàn)的。他和后來無數(shù)追隨者研究的基本觀點(diǎn)是，人生在大多數(shù)情況下，原因和結(jié)果、收入與支出、付出與收獲方面，不均衡都占據(jù)著主導(dǎo)地位。
對于這種不均衡可以給出很多例子：
?20%的客戶創(chuàng)造了80%的收入。
?20%的產(chǎn)品創(chuàng)造了80%的利潤。
?20%的機(jī)器生產(chǎn)了80%的次品。
?我們20%的工作造成了自己80%的壓力。
?投資組合的20%產(chǎn)生了80%的收益。
?20%的司機(jī)應(yīng)對別的80%的事故負(fù)責(zé)。
?20%的病人花費(fèi)了80%的醫(yī)療費(fèi)用。
?20%的罪犯犯下了80%的罪行。
?地毯20%的部分承受了80%的磨損。
?你20%的努力產(chǎn)生了80%的成功。
盡管分配比例不一定永遠(yuǎn)符合二八法則，但大多數(shù)情況下確實(shí)如此。例如，eBay 20%的賣家實(shí)際上產(chǎn)生了80%的收入，這個(gè)比例也可能會(huì)是30%的用戶產(chǎn)生了80%的收入，或者20%的產(chǎn)品創(chuàng)造了90%的利潤。從這些例子中，我們需要理解的是不均衡的存在。它在工作和私人生活中無處不在，但卻很少為人知覺，下圖反映了人們對這一法則的忽視。
對于領(lǐng)導(dǎo)者的工作，不均衡法則格外適用。對于一個(gè)想要翻整一塊草坪的人來說，完成了50%的工作就意味著獲得了50%的結(jié)果；對于那些簡單勞動(dòng)，實(shí)際上存在著平均分布的關(guān)系。而作為領(lǐng)導(dǎo)者，75%的工作時(shí)間已經(jīng)被員工、老板和客戶3個(gè)群體所占用，而如何使用剩下的25%的寶貴時(shí)間則會(huì)帶來巨大的區(qū)別。有一些工作存在著1:1的投入產(chǎn)出比（一個(gè)單位的投入產(chǎn)生一個(gè)單位的產(chǎn)出），同樣有一些工作的投入產(chǎn)出比是1:10的關(guān)系。例如，你用1小時(shí)的時(shí)間進(jìn)行多個(gè)談話，從而把工作分派下去，那么你相當(dāng)于完成了很多事情。這類工作就會(huì)產(chǎn)生一種杠桿效應(yīng)。
作為中層領(lǐng)導(dǎo)者，你會(huì)一直面對緊急事務(wù)。我們主觀上會(huì)把這些緊急的事情視為重要的事情，但客觀來看，多數(shù)情況并非如此。具有較高杠桿作用的工作才是重要的工作，反之亦然。領(lǐng)導(dǎo)者所面臨的重要問題是：
“哪項(xiàng)工作具備最高的杠桿作用？”
而不是“這項(xiàng)工作存多么緊急？”另一個(gè)重要的問題是：
“在所有緊急的工作中，哪些是可以先放一放的？”
給基層領(lǐng)導(dǎo)者做出表率，告訴他應(yīng)該如何確定優(yōu)先順序，要讓你的思考和行為方式透明化，以便讓他們向你學(xué)習(xí)。那么，如何將二八法則具體運(yùn)用到日常領(lǐng)導(dǎo)工作中呢？
為20%的事情做決定
身為領(lǐng)導(dǎo)者，你每天需要做出各種決定，但其中只有很少一部分是真正重要的。將所做的決定按照重要性從1(完全不重要）到10（極其重要）分檔。7級及以下（高層領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)為8級）的決定委托給基層領(lǐng)導(dǎo)者和員工處理。但要避免將過多的決定劃分到8、9、10級中，沒有那么多難以委托的重要決定。二八法則方面的專家理查徳?科克在《80/20法則》一書中說：“不要糾纏于那些不重要的決定，盡可能把所有事事都授權(quán)出去，如果不能這么做，就考慮一下哪個(gè)決定正確的可能性是51%。如果某個(gè)時(shí)候這種方法行不通，就投個(gè)硬幣吧?！鳖I(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該以身作則，將這種高效的決策方法傳授給基層的領(lǐng)導(dǎo)者。
相反，對于那些確實(shí)非常重要的決定作者則給出了如下建議：“用25%寶貴時(shí)間的前20%收集80%的數(shù)據(jù)，執(zhí)行80%的相關(guān)分析，做出100%可行的決定，然后堅(jiān)定不移地、仿佛對自己的決定有100%把握地那樣將它付諸實(shí)施。為了幫助記憶，你可以將它視為80/20/100/100決策原則?！蓖瑯又匾氖?，盡管你堅(jiān)定不移地開始執(zhí)行這個(gè)決定，但也要能夠在證實(shí)其錯(cuò)誤的情況下迅速進(jìn)行修正。在現(xiàn)實(shí)中，這一點(diǎn)卻往往難以實(shí)現(xiàn)，因?yàn)檫@樣就必須有人為這個(gè)錯(cuò)誤承擔(dān)責(zé)任了。
20%的員工
每個(gè)公司和部門都存在優(yōu)秀員工、一般員工和后進(jìn)員工。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該要搞清楚，誰是為你的公司或部門創(chuàng)造了大部分業(yè)績的優(yōu)秀員工。這不僅針對你的直屬下級，還包括手下所有的員工。領(lǐng)導(dǎo)者要明白，不是所有的優(yōu)秀員工都是那么令人矚目或者善于邀功。在現(xiàn)實(shí)中，與優(yōu)秀員工相比，領(lǐng)導(dǎo)者往往對后進(jìn)員工更加關(guān)注，原因在于優(yōu)秀員工從未帶來過任何困擾。但這樣的做法其實(shí)是錯(cuò)誤的，要關(guān)注那些表現(xiàn)優(yōu)秀的員工。這就好像一個(gè)德甲俱樂部的教練為了獲得最好的成績，就要用更多的時(shí)間關(guān)注手下的明星球員。領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)該更多關(guān)注手下的優(yōu)秀員工，如果對那些明星球員視而不見而只關(guān)注那些“板凳球員”，會(huì)發(fā)生什么呢？明星球員會(huì)另謀高就，尋找更珍惜他們價(jià)值的俱樂部和教練。
你是否知道，什么會(huì)使優(yōu)秀員工和基層領(lǐng)導(dǎo)者深受感動(dòng)？他們對自己的工作感覺如何？他們追求的是什么？他們希望向哪個(gè)方向發(fā)展或者什么令他們心煩意亂？
如果你定期與優(yōu)秀員工進(jìn)行溝通，就可以馬上回答出這些問題。你的基層領(lǐng)導(dǎo)者也能夠針對他們的優(yōu)秀員工回答同樣的問題。你要為基層領(lǐng)導(dǎo)者考慮，哪些人是他們的優(yōu)秀員工。可以和基層領(lǐng)導(dǎo)者一起，通過討論找出他們團(tuán)隊(duì)內(nèi)的優(yōu)秀員工，并確定你們可以為那些員工做些什么。
自己手下的明星員工辭職時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)感覺吃驚。毫無疑問，這些優(yōu)秀的員工能夠找到新的職位，但有些情況下，如果領(lǐng)導(dǎo)者對優(yōu)秀員工的需求給予更多關(guān)注，至少可以讓那些員工覺得，選擇離開是一個(gè)艱難的決定。這就好比鄰居的草坪感覺總是比自家的更為亮麗一樣。要使那20%的員工感覺難以離開你所領(lǐng)導(dǎo)的這個(gè)部門，首先，要把本部門內(nèi)蘊(yùn)涵著最大機(jī)會(huì)的工作交付給他們，因?yàn)檫@些工作既吸引人，又能提供獲取成功的可能性。但你要想到，在交付一位優(yōu)秀員工一個(gè)新的工作時(shí)，應(yīng)該同時(shí)讓他停止原來的工作。如果優(yōu)秀員工承擔(dān)越來越多的工作，他們總有一天會(huì)覺得能量耗盡，并且選擇更換工作。
20%的項(xiàng)目
在哪些項(xiàng)目中投入資源？你可以通過戰(zhàn)略性的項(xiàng)目管理，從系統(tǒng)上解決這個(gè)問題。但是，現(xiàn)在很多公司對此還缺乏認(rèn)識。此外，管理層無人知曉，項(xiàng)目在公司的哪個(gè)領(lǐng)域運(yùn)行，以及它的重要程度。這就令人吃驚地導(dǎo)致了次要的項(xiàng)目占用了巨大的財(cái)務(wù)和人力資源，而公司真正的核心項(xiàng)目卻承受著資源的不足之困。資源沒有依照項(xiàng)目的實(shí)際意義，而是依照銷售人員的天賦和項(xiàng)目經(jīng)理的關(guān)系來進(jìn)行分配。也有一些公司進(jìn)行戰(zhàn)略性項(xiàng)目管理。管理層會(huì)列出一個(gè)按照排名形式制定的清單，包含10個(gè)最重要的項(xiàng)目并以此為依據(jù)進(jìn)行管理。這樣就清楚地定義了每個(gè)項(xiàng)目具有怎樣的意義?？梢灾涞呢?cái)力和物力會(huì)優(yōu)先分配給這10個(gè)項(xiàng)目。在你的部門，是否也有這樣一張清單來表明當(dāng)年所有最重要的任務(wù)？哪些是核心項(xiàng)目？
你要把有限的資源分配給誰，分配給哪個(gè)項(xiàng)目呢？如果你沒有對此進(jìn)行思考并積極地進(jìn)行管理，那么你手上的資源就會(huì)像魔術(shù)般消失。要注意的是，給那些在你看來最為重要的項(xiàng)目分配人力和財(cái)力往往并非難事。真正的困難在于，如何避免給那些次要的項(xiàng)目分配資源。你可能會(huì)因?yàn)闊o法滿足需求，而當(dāng)面拒絕一位積極性頗高的基層領(lǐng)導(dǎo)者。對你和那位領(lǐng)導(dǎo)者而言，這都會(huì)是痛苦的亊情，但也只能如此。因此，要就下一年的項(xiàng)目的優(yōu)先排序進(jìn)行溝通，這樣，員工才能更好地理解為什么資源會(huì)流向特定的項(xiàng)目而不是其他項(xiàng)目。此外，你應(yīng)該將最優(yōu)秀的20%員工安置在這些具有最重要意義的項(xiàng)目上，以保證它們?nèi)〉谜嬲某晒ΑＭǔ碚f，推薦使用的方法是將最好的員工安排在最有機(jī)會(huì)的，而不是問題最大的項(xiàng)目當(dāng)中去，因?yàn)橹挥袡C(jī)會(huì)中才存在增長的潛力。
20%的行動(dòng)
對每一位領(lǐng)導(dǎo)者而言，都存在那些具有極高杠桿效應(yīng)的行動(dòng)。將你的時(shí)間首先投入到這樣的工作當(dāng)中。這些20%的行為包括：
?定期思考自己、員工和部門的優(yōu)勢和劣勢。
?將工作及與之相應(yīng)的責(zé)任授權(quán)出去。
?與員工進(jìn)行談話。
要在日常工作中找出屬于你的那些20%的工作，同時(shí)幫助你的基層領(lǐng)導(dǎo)者完成同樣的事情。
這些就是二八法則的一些例子。作為領(lǐng)導(dǎo)者，要時(shí)常想到二八法則，并要在領(lǐng)導(dǎo)工作中運(yùn)用杠桿原則。要經(jīng)常就你和基層領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該做哪些具有最大杠桿效應(yīng)的工作進(jìn)行思考。同時(shí)也要確定，哪些工作盡管緊急，卻不需要馬上解決。