隨著世界上的主要工作類(lèi)型由制造業(yè)工作轉(zhuǎn)向以信息或知識(shí)為基礎(chǔ)的工作，越來(lái)越多的組織開(kāi)始將人才視為一項(xiàng)戰(zhàn)略性資源。北美和歐洲的很多制造業(yè)工作正轉(zhuǎn)移到東歐或亞洲，取而代之的是在Google、蘋(píng)果、微軟、英特爾、IBM、Oracle和Facebook這類(lèi)公司中工作的軟件工程師、產(chǎn)品設(shè)計(jì)師、營(yíng)銷(xiāo)人員和銷(xiāo)售代表。
即使傳統(tǒng)的制造企業(yè)、零售商和消費(fèi)品企業(yè)，如GE、 Dell、百思買(mǎi)、塔吉特、寶潔和百事公司，都在將工作重心放在設(shè)計(jì)新產(chǎn)品、品牌管理、營(yíng)銷(xiāo)推廣， 管理供應(yīng)鏈，改善信息傳輸，提高財(cái)務(wù)或運(yùn)營(yíng)成果上。并且，由于新興市場(chǎng)的增長(zhǎng)潛力和制造業(yè)的轉(zhuǎn)移，大多數(shù)大型企業(yè)在全球范圍安排其銷(xiāo)售、運(yùn)營(yíng)職能和供應(yīng)商。
傳統(tǒng)上，通常需要 20～30年時(shí)間才能從公司內(nèi)部開(kāi)發(fā)出一名兼具營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售、運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)和國(guó)際經(jīng)營(yíng)的高層管理者，很多組織期望能縮短這一高管開(kāi)發(fā)周期。換言之，組織能否識(shí)別出具有成長(zhǎng)為高層管理者潛力的年輕領(lǐng)導(dǎo)者，接著向他們提供未來(lái)職業(yè)成長(zhǎng)所需的各類(lèi)經(jīng)驗(yàn)？這樣做是否能明顯縮短開(kāi)發(fā)周期？
由于擁有最佳人才的公司最有可能取得成功，大多數(shù)《財(cái)富》500強(qiáng)企業(yè)及美國(guó)軍方都設(shè)有高潛力領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目。這些項(xiàng)目在員工職業(yè)生涯早期就設(shè)法識(shí)別人才，并將其投入輪崗項(xiàng)目，向其提供營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售、人力資源、財(cái)務(wù)、供應(yīng)鏈以及國(guó)際工作經(jīng)驗(yàn)。對(duì)于這些未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者，一個(gè)關(guān)鍵的問(wèn)題是：如何作為高潛力人才被挑選出來(lái)。不幸的是，有多少家設(shè)有高潛力人才項(xiàng)目的公司，就有多少種答案。高潛力人才識(shí)別項(xiàng)目從簡(jiǎn)單的FOB（Friends of Bill，CEO之友）到成熟的人才測(cè)評(píng)，不一而足。而最成熟的方法往往綜合運(yùn)用了工作價(jià)值觀(guān)測(cè)評(píng)、人格類(lèi)型和人格特質(zhì)測(cè)試、智力測(cè)驗(yàn)、EQ測(cè)評(píng)、工作模擬以及同事/上級(jí)反饋來(lái)識(shí)別“條件合適”的人。
其實(shí)，高潛力人才的測(cè)評(píng)需要多種工具和技術(shù)的綜合運(yùn)用，而過(guò)度依賴(lài)任何一種單一方法都是高潛力人才測(cè)評(píng)項(xiàng)目尚未成熟的體現(xiàn)。