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戴明的經(jīng)典質(zhì)量管理書籍:《走出危機》

當(dāng)前位置:

14條內(nèi)容基本涵蓋了企業(yè)遇到的眾多挑戰(zhàn),特別是對管理的挑戰(zhàn)。戴明認為,質(zhì)量控制是所有人應(yīng)肩負起的職責(zé),而不是少數(shù)人享有的特權(quán)。他還預(yù)見到權(quán)力下放將會成為潮流。他在1983年的演講中提到:“全世界的人都認為工人是導(dǎo)致工廠產(chǎn)生問題的原因,而事實不是。工業(yè)有史以來,工人就知道質(zhì)量是他們工作的保證。他們知道,如果消費者拿到的是質(zhì)量低劣的產(chǎn)品,那么,將會導(dǎo)致產(chǎn)品被市場淘汰,最終將丟掉自己的飯碗。但是,他們所做的工作仍會有缺陷。決不是他們不愿意做好,而是別人不讓他們做好,因為那些公司高層只對數(shù)字和更多的產(chǎn)品感興趣,從來沒有考慮過質(zhì)量?!?/p>

戴明認為,90%的問題是出自管理者身上,其他則是西方企業(yè)界熱衷的年度實施狀況評估。戴明指出,日本的經(jīng)理們每天都會收到信息反饋?!霸斐擅绹I(yè)衰敗、并導(dǎo)致大量失業(yè)的根本原因是公司高層管理的失敗。他什么也沒賣出去,就什么也買不了?!?/p>

由于種種因素,只有日本文化才能接納戴明的思想。日本文化強調(diào)團隊,這使得日本人能夠相互分享思想并分擔(dān)責(zé)任,而這種提高集體主人翁精神的方法在西方無法想象。

戴明的著作之所以被狹隘解釋,與他的狂熱分不開。經(jīng)理們并不買他苦心勸誡和寬泛的哲學(xué)目標(biāo)的賬。雖然這樣,戴明的思想與現(xiàn)代的一些管理思想產(chǎn)生了共鳴。比如,早在1950年,戴明就預(yù)見到企業(yè)再造,并為其搖旗吶喊:“千萬不要僅僅局限于生產(chǎn)和銷售,而要進行重新設(shè)計、并使這些過程都處于控制之下……隨著質(zhì)量的不斷提高……顧客成為生產(chǎn)線中最重要的一環(huán)?!?/p>

戴明對質(zhì)量的獨到見解到底能存在多久,仍是一個極具爭議的話題。目前認為質(zhì)量是一個一般性好東西的看法,距離戴明所推崇的在思維和行動方面轉(zhuǎn)變所具有的深刻意義很遠。經(jīng)理人和他們的企業(yè)根本沒有貫徹戴明的理論。

盡管如此,戴明的思想對日本以及當(dāng)代西方,都產(chǎn)生了巨大影響。20世紀(jì)80年代,人們對質(zhì)量的興趣熱度極速膨脹,雖然有些遲到,但戴明還是這場爆發(fā)的始作俑者。戴明死后,羅伯特·海勒評論道:“‘質(zhì)量’并不是戴明的發(fā)明……但是他的傳道有著獨特的、強有力的效果,主要是因為,一方面,他是第一個宣傳者;另一方面,是輔以日本和日本經(jīng)理們的輝煌成就。如果他的美國同行們能夠以同樣的方式應(yīng)用他的方法,戰(zhàn)后工業(yè)歷史將會重寫。”