失敗的績效評估設(shè)計方案舉不勝舉，以英國電信為例，英國電信過去常常會評估接電話會花掉接線員多長時間。后來公司停止這樣做，因為公司發(fā)現(xiàn)，管理者如果發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)不理想，就會讓接線員將電話設(shè)為占線停止服務(wù)。一家較大的銀行過去常常評估顧客咨詢能在60秒內(nèi)得到解決的百分比，但銀行已經(jīng)停止這么做，因為銀行發(fā)現(xiàn)，如果問題還沒能順利解決，接線員會在第59秒時掛斷電話。一家航運公司的高級主管高興地發(fā)現(xiàn)顧客服務(wù)團隊達(dá)到了公司的目標(biāo)，并能夠在5個工作日內(nèi)解決顧客的投訴，但最終發(fā)現(xiàn)，上述績效實際上是通過對每一個投訴者全額退款才做到的。
這些以及其他無數(shù)類似的例子都顯示了企業(yè)所用的績效評估存在嚴(yán)重的基礎(chǔ)性缺陷。傳統(tǒng)績效評估的批評者指出，傳統(tǒng)績效評估把焦點放在了過去的事件上，會刺激短期行為，容易讓人產(chǎn)生局部的滿足感。對機器或勞動力使用進(jìn)行評估，會刺激管理者將機器和員工置于忙碌的生產(chǎn)狀態(tài)，即使并不存在市場需求，在極端的情況下，這種局部的效率看上去似乎很高，但實際上企業(yè)不得不處理掉大量過時的存貨。
人們很容易低估設(shè)計優(yōu)秀績效評估方案的難度，上述例子顯示了評估可能會導(dǎo)致功能紊亂的行為。為了避免這種情況，評估方案設(shè)計者在設(shè)計進(jìn)程中，必須考慮評估一旦實施后將鼓勵怎樣的行為?？冃гu估記錄表提供了非常有效的框架。這種框架涵蓋了評估設(shè)計者在選擇績效評估方案時所遇到一些棘手問題。
在設(shè)計績效評估方案時，通常需要考慮兩件事情：標(biāo)題和方案。但對于評估的實際應(yīng)用價值而言，還需要考慮許多其他尺度，包括：評估頻率、審查頻率、數(shù)據(jù)來源、引入評估的理由等，以及可能是最重要的——誰會對獲得的數(shù)據(jù)進(jìn)行處理，以及他們將做什么。
例如，評估的目的常常沒有得到正確認(rèn)識。管理者也許希望通過考察員工滿意度評估來衡量保留員工的可能性，或許他們希望通過員工滿意度評估了解員工的士氣較上一次評估是否有所提高。針對不同的目的，企業(yè)需要不同的員工滿意度評估方案。針對第一種情況，恰當(dāng)?shù)膯T工滿意度評估應(yīng)該為管理者提供反映員工個人觀點的晴雨表，使管理者了解員工是否更愿意為其他企業(yè)工作。在第二種情況下，更有效的評估應(yīng)當(dāng)針對先前滿意度調(diào)查中員工提出的問題，調(diào)查這些問題是否已到解決。
對方案加以詳細(xì)的說明也很重要，因為方案會影響人們的行為方式。一個報價時間的例子很好地證明了這一點。幾年前，一家汽車零部件企業(yè)的管理層關(guān)注的問題中有兩個與報價時間相關(guān)。第一個問題是銷售隊伍完成并遞交報價單時間太長，第二個問題是銷售隊伍沒有與顧客充分交流。最近，公司對原有團隊進(jìn)行了改組，形成了以特定顧客為基礎(chǔ)的新銷售團隊，例如福特銷售團隊、通用銷售團隊、尼桑銷售團隊、豐田銷售團隊等。在建立團隊時，必須將不同部門成員加以整合——銷售經(jīng)理、工程師和設(shè)計者等。因為隊伍是新建的，成員需要花費時間彼此認(rèn)識，而這就減少了他們和客戶交流的時間。這樣企業(yè)面臨兩個問題：一個是如何縮短提出報價的時間，另一個是如何加強與顧客的聯(lián)系。
評估報價所需時間和評估交貨所需時間一樣，在確定方案時詳細(xì)說明何時開始計算，何時停止計算很必要。在顧客第一次與公司聯(lián)系時開始計算時間似乎是很自然的。然而，當(dāng)他們開始聯(lián)系時，顧客通常并不會提供所有制定報價所需的信息。他們可能會提出一個不完全的規(guī)格要求、不確定的時間范圍或是不完全的原料需求，所以此時銷售團隊通常無法開始制定報價的進(jìn)程?？冃гu估的一條重要原則就是：如果所評估的事情是員工不能控制的，這對員工就是不公平的。所以，將與顧客第一次聯(lián)系的時間作為評估的開始時間并不合理。然而，問題是如果企業(yè)不將這種做法制度化，銷售員就不會積極對待報價問題，即使這關(guān)系到某個對企業(yè)具有戰(zhàn)略性意義的客戶。另外一種方案就是將顧客開始聯(lián)系的時間作為制定報價進(jìn)程開始時間。這種做法的優(yōu)勢在于可以激勵積極的行動，激勵銷售人員制定項目清單以便在顧客詢問報價時收集信息。例如，通過清單可以使銷售人員更清楚地收集相關(guān)信息，從而了解顧客需要何種材料、何時可以獲得具體的設(shè)計規(guī)格的要求等。這個表格非常簡單，但它開始把制定報價進(jìn)程的管理責(zé)任回歸到真正需要的地方——銷售人員手中。
前面提到該企業(yè)有兩個問題：第一個是縮短報價時間，第二個問題是鼓勵銷售隊伍更好地與顧客交流?？朔诙€問題可以通過仔細(xì)設(shè)計評估方案(何時停止計時)加以解決。關(guān)于何時停止計時的自然而然的答復(fù)是：當(dāng)報價郵寄或傳真到顧客手中，計時就應(yīng)停止。
企業(yè)的管理者并未采取這一模式，而只有顧客確認(rèn)收到報價之后，計時才可停止。這種方案鼓勵銷售人員傳真報價單后打電話給顧客，確認(rèn)是否收到，銷售人員也可以在電話中詢問報價單是否全面，是否還有其他需要，是否可以訂貨。因此，通過仔細(xì)設(shè)計方案，可以激勵組織成員的積極行為。
一些公司開始用其他方法鼓勵人們適應(yīng)特定的績效評估。一家航空公司在審查收集新技術(shù)信息的方法時，意識到自己擁有一支800多人組成的采購隊伍，而這些人的大部分都定期聯(lián)絡(luò)和拜訪供應(yīng)商。管理層聯(lián)想到，如果在定期拜訪供應(yīng)商并與之交流的過程中能夠同時了解到新的技術(shù)信息，會對企業(yè)十分有利。因此，他們提出了一種新的模式，要求采購人員在拜訪供應(yīng)商時，報告其所觀察到的技術(shù)。為了評估這一進(jìn)程，管理層同時提出了一種新的績效評估方案，即完全技術(shù)評估表格。為了確保員工意識到管理層對此事的重視，他們特意將表格印在費用報銷單據(jù)的背面。采購人員只有填寫了完全技術(shù)評估表格，他們的費用才得以處理。因此，通過準(zhǔn)確設(shè)計這種評估數(shù)據(jù)收集方法，管理層能夠強調(diào)自己對評估的重視，更重要的是，強調(diào)了對獲得新技術(shù)相關(guān)信息的重視。