企業(yè)管理者可以通過驅(qū)動組織單元和公司員工圍繞如何實現(xiàn)價值鏈活動的持續(xù)改進而努力，以顯著地促進卓越的戰(zhàn)略執(zhí)行。一種使用廣泛而有效的用于改進內(nèi)部流程績效的工具是，將公司的價值鏈活動的績效和行業(yè)最佳或者世界最佳的執(zhí)行者相對比，進行標桿學習。如果公司擁有許多不同的組織單元在不同的地區(qū)履行基本相同的職能，觀察某項活動所完成的效果對子公司其他單元是有幫助的。識別、分析并理解一流的公司和個人是如何實踐的，能夠得到相應的衡量標準，來判斷內(nèi)部運營和為組織單元設(shè)置的績效標準是否合理和有效。
在追求高效運營的過程中，許多公司常依賴于三種強有力的管理工具：業(yè)務流程再造(BPR)、全面質(zhì)量管理(TQM)和六西格瑪質(zhì)量控制技術(shù)。
業(yè)務流程再造包括，把具有戰(zhàn)略重要性的活動從不同的部門剝離出來，并將它們的工作安排到一個單獨的部門或者跨職能工作小組。當該業(yè)務流程再造被有效地完成時，它會帶來顯著的經(jīng)營效益。通用電氣(GE)的斷路器事業(yè)部的訂單處理部門，通過將六個生產(chǎn)單元合并成一個、減少之前的許多庫存和處理步驟、使用設(shè)計系統(tǒng)自動化來替代人力定制設(shè)計的過程、將經(jīng)理和工人之間的組織層級由3層減少到1層，使得從收到訂單到發(fā)貨所需要的時間從3周縮短到3天，生產(chǎn)率在一年中提高了20％，單位制造的成本下降了30％。
全面質(zhì)量管理(TQM)是一種管理一系列經(jīng)營方式的哲學，強調(diào)運營中所有階段的持續(xù)改進、以100％的準確度完成任務、各個組織層級的員工共同參與并有相關(guān)權(quán)利、以團隊為基礎(chǔ)的工作設(shè)計、學習標桿以及顧客滿意度。全面質(zhì)量管理專注于合格產(chǎn)品的生產(chǎn)以及對顧客期望的完全滿足，將它擴展到所有部門的員工——人力資源部門、研發(fā)部門、工程部門、會計部門和信息系統(tǒng)部門，就能取得最大的成功；該管理工具包括變革企業(yè)文化，重視各環(huán)節(jié)質(zhì)量與持續(xù)改進，并將其理念滲透到組織的每一個方面。全面質(zhì)量管理宣揚，管理中并不存在“足夠好”的事情，每個員工都有義務參與到持續(xù)改進的工作中；因此，全面質(zhì)量管理是一場沒有止境的比賽，成功源自每天的一丁點兒的進步，日本人將其稱為“持續(xù)改進”(kaizen)。
六西格瑪質(zhì)量控制則包括一整套有紀律的、基于統(tǒng)計的系統(tǒng)，以所有的業(yè)務流程(從制造環(huán)節(jié)到客戶交易環(huán)節(jié))的差錯率不超過百萬分之3.4為目標。六西格瑪?shù)慕缍ā⒑饬?、分析、改進和控制(DMAIC)過程是一套針對于不符合規(guī)格的現(xiàn)有流程的改進系統(tǒng)。六西格瑪?shù)腄MAIC方法常常被用于開發(fā)新流程和生產(chǎn)符合六西格瑪質(zhì)量等級的產(chǎn)品。六西格瑪中隱含的統(tǒng)計思想包括三項原則：所有的工作都是一個流程；所有的流程都具有可變性；而且所有的流程都會產(chǎn)生能夠解釋其可變性的相關(guān)數(shù)據(jù)。為了解釋這三項原則是如何起作用的，讓我們來看一下密爾沃基(Milwaukee)醫(yī)院——它采用了六西格瑪方法來繪制其處方流程。醫(yī)院所開的處方由醫(yī)生書寫，然后由醫(yī)院的藥房處理，最后由護士進行管理。DMAIC分析方法揭露出大多數(shù)錯誤都來自于對醫(yī)生字跡的誤讀，因此，醫(yī)院實施了一項計劃，要求醫(yī)生將處方輸入電腦，這樣就極大地減少了錯誤的發(fā)生概率。
業(yè)務流程再造與諸如全面質(zhì)量管理和六西格瑪?shù)某掷m(xù)改進計劃的目標都是為了提高效率、產(chǎn)品質(zhì)量和顧客滿意度。兩者的本質(zhì)區(qū)別在于，流程再造的目的是短期內(nèi)獲取30％～50％甚至更多的經(jīng)營效益，而全面質(zhì)量體系則強調(diào)日積月累——反反復復永無止境地追求一點一滴的收獲。這兩種改善價值鏈活動和運營的方法并不沖突，公司可以交替使用這兩種方法。首先運用流程再造實現(xiàn)一個良好的基本設(shè)計，這樣能使企業(yè)的流程得到迅速而顯著的改善；然后用全面質(zhì)量管理體系實行持續(xù)的改進。