不確定性無處不在
很多戰(zhàn)略選擇會涉及難以預測的未來事件。例如，新產(chǎn)品投放成功的決定因素可能包括當前和潛在的競爭者會如何反應、購自外部供應商的組件的質(zhì)量以及經(jīng)濟狀況等。為了說明可預測性的缺失，決策情況往往會被描述為一系列連續(xù)的狀態(tài)：確定——風險——不確定。在確定的情形下，可以得到每個相關方案結果的準確、可測的信息。當事情有風險時，無法確定地預測其結果，但有足夠的信息評估其可能性。在不確定的情形下，有關方案及其結果的可知信息很少。
要使戰(zhàn)略環(huán)境分析可以實施，我們必須能夠評估相關事件的不確定性程度、變革可能會以何種速度發(fā)生以及它們預示的可能結果。確定性和風險的狀況有助于正式分析；不確定性則會帶來獨特的問題。一些變革是逐漸發(fā)生的，即使不能預測，也能夠被感知。我們也許不能確切地確定它們在何時以及以何種方式影響特定行業(yè)或議題，但人們對它們的普遍影響相對而言較為了解。競爭環(huán)境的全球化以及大多數(shù)人口和社會趨勢的全球化均屬于這個范疇。新行業(yè)監(jiān)管的預期帶來了一種更緊迫的不確定性——新的監(jiān)管架構或者被采用，或者不被采用。行業(yè)之間界限的消失帶來了另一種情景：變革力量本身也許可以確認，但它們帶來的結果可能無法全部預測。最后，一些變革力量具有內(nèi)在的隨機性，是無法輕易預知的，比如外國政府突然垮臺、爆發(fā)戰(zhàn)爭或重大技術發(fā)現(xiàn)等。
對不確定性的分析
企業(yè)培訓師吉寧博士的研究發(fā)現(xiàn)，采用未來不是可知就是不可知的二分法應對不確定性可能會非常危險，在具有內(nèi)在不確定性的情況下強行進行精確預測可能導致戰(zhàn)略思考產(chǎn)生嚴重缺陷。他們建議關注戰(zhàn)略環(huán)境中所呈現(xiàn)出的剩余不確定性水平——分析了所有可知的變革力量并且區(qū)分了剩余不確定性的四個級別后剩下的不確定性。
第一級：足夠清晰的未來。有些戰(zhàn)略環(huán)境足夠透明穩(wěn)定，可以有足夠的把握得出對未來的單一預測。很多成熟、技術含量低的行業(yè)屬于這個范疇。它也適用于更狹義的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)，比如在特定市場或地區(qū)與特定的競爭者對抗。
第二級：可選擇的未來。有時可以按照少數(shù)獨立情景設想未來。在這種情況下，我們也許無法確切地預測會出現(xiàn)哪種結果，但完全可以知道一系列可能出現(xiàn)的結果。被重大立法或法規(guī)變化影響的企業(yè)屬于這個范疇。
第三級：一系列未來。這是更高程度的不確定性，在這一級中，我們可以確認可能構建未來的關鍵變量，但我們無法將這個認知簡化為少數(shù)獨立、合理的結果。事實上可能出現(xiàn)一系列幾乎是連續(xù)的結果。吉寧博士等人列舉了一家歐洲消費品公司試圖決定是否將其產(chǎn)品投放印度市場的例子。即使是所能提供的最好市場調(diào)研也許也只能確認潛在市場占有率的一個大致范圍。
第四級：完全不確定。在這一級中，甚至連可能構建未來的驅動力量都難以確認。因此，無法預測單獨的情景，甚至一系列可能的結果也無法預測。第四級的情況很少出現(xiàn)，但確實存在。例如，看看1992年考慮進入前蘇聯(lián)解體后的俄羅斯的公司所面臨的挑戰(zhàn)。戰(zhàn)略環(huán)境的每個方面都充滿了不確定性。與經(jīng)營相關的法律方面不確定，原材料和組件是否可以提供不確定，對不同產(chǎn)品和服務的可能需求不確定，新秩序的政治穩(wěn)定性也不確定。在這種情形下，傳統(tǒng)的分析技術和預測工具幫不上什么忙。
屬于第一級不確定性的情況可以進行傳統(tǒng)分析。簡單的趨勢推斷可能足以確認在更大的社會政治、經(jīng)濟和技術環(huán)境中正在發(fā)生什么；可以用邁克爾·波特的五力分析模型和標準的競爭者分析技術清晰地勾勒出行業(yè)層面的整體情況。在第二級，可以用標準技術分析每套獨立的結果，但不同的情景可能需要不同的分析。這可能讓我們難以對它們進行比較。此外，我們隨后必須用決策分析技術評估每種情景出現(xiàn)的可能性。主要用于第三級情況的是情景規(guī)劃等技術。第四級環(huán)境是最難分析的。
至多也只可能進行片面的分析，而且主要是定性分析。在這樣的情況下，分析過去出現(xiàn)過的、有可比性的環(huán)境以及所汲取的戰(zhàn)略經(jīng)驗可能會有幫助。
不確定性之于企業(yè)戰(zhàn)略的意義
吉寧等人使用戰(zhàn)略姿態(tài)——公司的戰(zhàn)略意圖——和戰(zhàn)略舉措這兩個術語為不確定性環(huán)境下的戰(zhàn)略制定構建了一個一般框架。為了描述企業(yè)如何應對不確定性，他們將企業(yè)分為塑造者、適應者和保留行動權的公司。
塑造者推動行業(yè)建立有利于自身的體系。它們努力改變競爭規(guī)則，試圖控制市場的走向。例如，柯達公司試圖利用新數(shù)字攝影技術從根本上改變?nèi)藗兣臄z、存儲和觀看照片的方式。
適應者表現(xiàn)出較為被動的姿態(tài)。它們認為當前的行業(yè)體系理所當然，而且往往認為變革是逐漸演進的。在不確定性級別相對較低的戰(zhàn)略環(huán)境中，適應者在當前體系下為自己尋求具備競爭優(yōu)勢的定位。在不確定性級別較高時，它們也許會表現(xiàn)得更為謹慎，并細微調(diào)整自己的能力以迅速適應新發(fā)展。
第三種姿態(tài)是保留行動權，從本質(zhì)上看也是被動的。采取這種姿態(tài)的公司往往增加投資來保留它們的選擇權，直到戰(zhàn)略環(huán)境變得容易解讀或不那么不確定。保留行動權的范例包括在技術競爭上進行部分投資、持有不同新興公司的少量股票、試驗不同的分銷方式等。
戰(zhàn)略舉措是指旨在實現(xiàn)戰(zhàn)略意圖的行動模式。“大賭注”是指作出重大投入，絕大多數(shù)由采取塑造者姿態(tài)的公司使用，比如柯達公司。它們往往會冒很高水平的風險：潛在的回報很大，但潛在的損失也很大。選擇性舉措的目標是在最佳情景下得到最高回報，在最差情況下使損失減到最少。一個很好的范例是準許實施尚未證明比當前技術優(yōu)越的新技術。最后，無遺憾舉措在所有情景下都有積極或中立的結果，而且常常與保留行動權的姿態(tài)組合在一起。
在第一級戰(zhàn)略環(huán)境中，未來足夠清晰，大多數(shù)公司是適應者。行業(yè)體系相當穩(wěn)定，其演變相對可以預測，常規(guī)分析技術可以幫助公司進行定位，讓公司具備可持續(xù)競爭優(yōu)勢。由于高度的可預測性，這種戰(zhàn)略從定義上看包含一系列無遺憾舉措。這種相對平靜的狀態(tài)可以一直維持，直到塑造者打亂計劃，通常是“大賭注”舉措。例如，想想韋恩·赫伊津哈共和工業(yè)公司在電影租賃和垃圾處理行業(yè)所采取的行動，以及現(xiàn)在在汽車經(jīng)銷行業(yè)所采取的行動。
在第一級環(huán)境中，塑造者由于挑戰(zhàn)現(xiàn)有秩序，提高了不確定性等級，但在第二、第三、第四級環(huán)境中，它們的目標是通過堅定的行動減少不確定性。在第二級環(huán)境中，未來是可以選擇的，塑造性戰(zhàn)略的目標是讓可能性向某個特定結果傾斜。塑造性戰(zhàn)略的范例是花大投入發(fā)展新能力，以此阻止?jié)撛趯κ诌M入該行業(yè)。非市場塑造姿態(tài)的范例是通過大力游說支持或反對某項立法。在第二級環(huán)境中采取適應者或保留行動權的姿態(tài)比在更高級別不確定性環(huán)境中更容易，因為變革力量是公司已知的，而且公司認為只會出現(xiàn)少數(shù)獨立情景。
在第二級，塑造是指促進某個特定結果出現(xiàn)，而在第三級，無法確定獨立的結果。因此，在不確定性的第三級，塑造性戰(zhàn)略關注的是對一系列可能的結果進行限制，得到數(shù)量更少但更合意的未來結果。想想前面提到過的那家歐洲制造商希望進入印度市場的例子。塑造性戰(zhàn)略也許會涉及當?shù)睾献骰锇榛蛘吲c已有產(chǎn)品捆綁銷售。適應者和保留行動權的戰(zhàn)略姿態(tài)在這個級別更為普遍。兩者都以保持公司的選擇權為目標：適應者往往更積極，會在機會出現(xiàn)的時候制定實時戰(zhàn)略；采取保留行動權姿態(tài)的公司往往會等待，直到可以采取更確定的戰(zhàn)略。在這個級別，選擇性和無遺憾舉措比“大賭注”舉措更普遍。
第四級環(huán)境是最不確定的。但是極端的不確定性對能利用它的塑造者來說也許代表著巨大的機遇。當完全的不確定性占據(jù)統(tǒng)治地位時，當前局面會歡迎新規(guī)則和秩序感的到來。因此，塑造性戰(zhàn)略也許不需要“大賭注”，事實上，塑造性戰(zhàn)略在這一級的風險可能比在第二級或第三級更小。而適應性戰(zhàn)略或者保留行動權的姿態(tài)也許代表著錯過機遇。