2015年的“雙十一”美的交出了漂亮的成績單。在這個被家電企業(yè)視為年底“關鍵之戰(zhàn)”的“購物節(jié)”上，美的“雙十一”當天全網銷售實現(xiàn)14.3億，較2014年的7.1億翻了一倍多。盡管“雙十一”銷售數(shù)據(jù)喜人，但在美的看來，“雙十一”銷量要沖量，但更重要的是實現(xiàn)從批發(fā)模式向零售模式轉型，更近距離地接觸最終用戶。而這背后更深層次的，是美的自2015年上半年以來進行的深度組織變革和文化變革，業(yè)內首推的合伙人計劃，促進對組織和人的長效激勵。
移動互聯(lián)網對產業(yè)解構作用的深化，推動著美的走到了一個關鍵時刻。美的集團董事長方洪波思考的是，未來企業(yè)新的增長點在哪里-？更長遠的思慮是“如何從低成本競爭轉向新的競爭驅動;如何融入移動互聯(lián)網時代;如何走向全球化經營”。在方洪波看來，破壞和顛覆是互聯(lián)網時代的特征，現(xiàn)階段管理創(chuàng)新和組織再造比任何的創(chuàng)新都重要。美的正在通過“合伙人”制度和文化的打造，電商平臺、創(chuàng)新中心等平臺價值再造，打破靜態(tài)，實現(xiàn)美的新的增長空間。
電商轉型，構建大數(shù)據(jù)能力
作為產品落地與銷售渠道的重要方式之一，美的集團電商平臺實現(xiàn)了從批發(fā)模式向零售模式的轉型。更為重要的是，通過電商平臺更近距離地接觸最終用戶，美的還可以助力新品的開發(fā)。吳海泉是美的集團電商總經理，在與方洪波溝通美的集團電商策略時，他建議把團隊中的職能部門成員放在更具創(chuàng)業(yè)氛圍的深圳;銷售運營、產品管理和負責行政等員工則放在佛山順德。這看起來像是美的集團的一個內部創(chuàng)業(yè)團隊。
早在2008年，美的就開始接觸互聯(lián)網銷售渠道，試水電商業(yè)務。但過去相當長一段時間內，美的都是按照經銷商體系的批發(fā)模型來做這部分業(yè)務，面對零售模型的電商，原來模式下帶來巨大瓶頸。正是看到了問題的復雜性，2014年年初集團層面成立電商公司，統(tǒng)籌線下實體旗艦店、專 賣店和安得物流等線下優(yōu)質資源，構建全新業(yè)務體系，培養(yǎng)美的自身的電商整體運營能力。2015年以來，美的下了很大力氣，“傷筋動骨”地對整個電商系統(tǒng)做了徹底改造。有了自己的商品系統(tǒng)，接入了第三方數(shù)據(jù)，在全國也形成了統(tǒng)一的庫存系統(tǒng)、物流系統(tǒng)和人員結構系統(tǒng)等，并啟動了對傳統(tǒng)渠道的改造，用線上思維來改造傳統(tǒng)業(yè)務。
這里的關鍵是通過電商轉型，構建美的的大數(shù)據(jù)能力。通過電商數(shù)據(jù)，美的可以優(yōu)化店鋪、消化滯銷商品，可以直接送貨給消費者，還可以助力新品開發(fā)。吳海泉介紹，以前主要是看競品怎么做、市場上同行怎么做，現(xiàn)在是先看歷史產品和銷售的數(shù)據(jù)，看消費者搜索的數(shù)據(jù)，然后找到標桿用戶全程互動參與開發(fā)，在營銷方面不再廣撒網，而是定位精準人群、做口碑營銷。
研發(fā)創(chuàng)新，尋求新增長方式
產品是連接企業(yè)與用戶的關鍵紐帶，更是企業(yè)核心競爭力的所在。企業(yè)所有的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術、變革、改造的主要目的是實現(xiàn)用戶為中心、讓更多的用戶使用自己的產品?！拔覀円⒁粋€新的盈利能力，要靠技術領先和產品創(chuàng)新的路徑來實現(xiàn)。”方洪波說。
早在3年前美的轉型中，方洪波找到企業(yè)增長難題的解決途徑之一，便是聚焦產品本身，憑借消費升級帶來的機會，做毛利率更高的精 品。如今，他把這個策略擴展到“用產品與技術創(chuàng)新，替代低成本優(yōu)勢”。從尋求新的增長方式和企業(yè)長期布局來看，這也正是美的發(fā)力打造創(chuàng)新中心的原因所在。
2014年12月，美的集團投資30億元在廣東順德奠基了全球創(chuàng)新中心(下稱創(chuàng)新中心)。建立創(chuàng)新中心只是美的實施轉型戰(zhàn)略中的一步，該中心負責推動與產品性能相關的核心技術的升級和創(chuàng)新。同時推動產業(yè)機構創(chuàng)新，拓展美的原來不具備的跨界發(fā)展的產品形態(tài)和業(yè)務形態(tài)。同時，美的還設立了專項創(chuàng)新基金，建立了孵化器運行機制，以此鼓勵全員創(chuàng)新;成立了與產業(yè)鏈投資相關的產業(yè)并購平臺，設立了新業(yè)務與新產業(yè)投資基金。
創(chuàng)新中心正在做一些看起來對美的未來發(fā)展至關重要的事情：在美國、日本、德國及其他地區(qū)建立研究所，在全球范圍內吸納創(chuàng)新人才;管理美的各事業(yè)部旗下3至5年內產品及技術革新的戰(zhàn)略規(guī)劃，并交由事業(yè)部進行產品開發(fā)。通過互聯(lián)網渠道把技術資源等與德國、新加坡和美國等國家的機構進行對接。
美的集團副總裁兼創(chuàng)新中心總監(jiān)胡自強介紹，配合創(chuàng)新業(yè)務的管理體制正在搭建。美的不僅鼓勵員工創(chuàng)新，更鼓勵外部專業(yè)人員進入創(chuàng)新中心。為了獲得更多的創(chuàng)新項目，美的集團計劃為外部創(chuàng)新項目投資10億元，在激勵內部員工創(chuàng)新方面也有1億~2億元的預算。
2015年5月底，創(chuàng)新中心進行過一輪路演，在當天的路演中，幾個技術與創(chuàng)新相結合的產品被立項。與以往不同，這次的項目，美的除了進行投資，還將把項目的持股以一定條件用獎勵的形式配發(fā)給項目組團隊。
這也正是美的自去年以來推行的合伙人制度和文化的延伸。事實上，美的正在用這樣的制度和文化實現(xiàn)團隊核心成員與企業(yè)發(fā)展的緊密結合。
背后推手，組織變革和新合伙人計劃
從來，企業(yè)發(fā)展最關鍵的就是人。任何組織深層的變革，最后影響的就是人。如何影響人-推動人-美的通過組織改造和合伙人計劃，推動美的深層次的變革。
方洪波介紹，“我們現(xiàn)在的管理結構非常簡單，就是‘789’，7個平臺、8個職能、9大事業(yè)部，組織改造的核心思想就是去中心化、去權威化、去科層化”。現(xiàn)在，美的集團一位普通員工到方洪波這個層面就四級。更為重要的是，通過這番組織改造，前端平臺人員擁有較大的自主權力和自我判斷能力，而后端也越來越尊重前端平臺人員的提案和決策。
同時，美的在業(yè)內首推合伙人計劃，促進長效激勵。公司在核心管理團隊層面，滾動推出核心管理團隊持股計劃暨美的合伙人計劃，實質為“業(yè)績股票”，通過持股計劃及合伙人特質而更長期化，設立專門的資產管理計劃，購買和持有美的集團股票。持股計劃作為創(chuàng)新的長期激勵機制，將有效推動與促進公司“經理人”向“合伙人”的身份轉變，綁定公司長期價值，實現(xiàn)全體股東利益一致，幫助企業(yè)提升價值。持股計劃的實質是“業(yè)績股票”，且通過“持股計劃”的安排以及“合伙人”特質而更長期化，實現(xiàn)責任共擔、價值共享。
方洪波認為，“新常態(tài)”下企業(yè)的經營管理和戰(zhàn)略發(fā)展，核心是組織再造與企業(yè)創(chuàng)新。要成為跟上時代的企業(yè)，美的需要具備扁平、高效、精簡的“小公司”的特質，需要具備奮斗、敬業(yè)與超強執(zhí)行力的“創(chuàng)業(yè)公司”的特質，需要具備開放、進取、有激情、有事業(yè)沖動的“新公司”的特質。持股計劃作為創(chuàng)新的長期激勵機制，將有效推動與促進公司“經理人”向“合伙人”的身份轉變，綁定公司長期價值，實現(xiàn)全體股東利益一致，幫助企業(yè)提升價值。持股計劃的實質是“業(yè)績股票”，且通過“持股計劃”的安排以及“合伙人”特質而更長期化，實現(xiàn)責任共擔、價值共享。
美的希望用這樣大刀闊斧的組織和文化變革，推動企業(yè)實現(xiàn)新增長。事實上，美的要面對的是整個家電行業(yè)的增長瓶頸，美的需要面對的增長難題是中國家電企業(yè)需要集體面對的難題。一些家電企業(yè)已經在企業(yè)內部做了“小微企業(yè)”、“內部創(chuàng)業(yè)”等方面的嘗試，讓龐大的組織變得更加靈活和柔性。雖然挑戰(zhàn)諸多，但它都在邁出轉型的步伐。這看起來也是必須做出的改變。