人才越來越重要。攜程CEO梁建章提出，互聯(lián)網(wǎng)思維的本質(zhì)，就是人力資本主義。萬科在推行事業(yè)合伙人之際，就將人才理念進行了升級，從“人才是萬科的第一資本”，調(diào)整為“人才是萬科的唯一資本”：萬科的核心價值，不是財務報表上的一串數(shù)字，不是一堆土地和在建工程，而是一群人、一種文化和一組正不斷完善著的合約安排。
人才很重要，但僅僅停留在人才爭奪上是不夠的。對于組織而言，與其說人才很重要，不如說管理人才的能力更重要。
組織面對的不僅是一場“人才爭奪戰(zhàn)”，更是一場“人才經(jīng)營戰(zhàn)”。
既是戰(zhàn)爭，若想制勝，就需要戰(zhàn)略思維。在中國企業(yè)家中，任正非先生是最有戰(zhàn)略思維的領(lǐng)導者之一。2016年1月，在華為市場工作大會上，任正非先生提出，“我們要敢于在機會窗開啟的時期，聚集力量，密集投資，飽和攻擊。撲上去，撕開它，縱深發(fā)展，橫向擴張”。
“飽和攻擊、撲上去、撕開它”，很難想象，這些讓人血脈噴張的話，出自一位70多歲老人的口中。尤其在失控、自組織、混沌等各種概念橫行的今天，華為聚焦、極端傾斜資源投入的戰(zhàn)略思維，就顯得更加珍貴。
不僅在業(yè)務戰(zhàn)略領(lǐng)域，任正非也是人力資源領(lǐng)域的戰(zhàn)略大師。圍繞華為戰(zhàn)略和業(yè)務邏輯的演變，從2013年起，華為內(nèi)部就已經(jīng)開始“重新定義人才”。
2013年，華為設(shè)備業(yè)務的增長速度放緩：固網(wǎng)和電軟核負增長，無線由于LTE的發(fā)展，實現(xiàn)了9%左右的增長。但在設(shè)備增長放緩的同時，整個服務的增長卻達到了24%。價值正在從設(shè)備向服務和軟件轉(zhuǎn)移，而服務和軟件都是以項目為驅(qū)動的。
為了實現(xiàn)業(yè)務的持續(xù)增長，在堅持以客戶為中心的基礎(chǔ)上，華為提出，要打造以項目為中心的拉動式、眼鏡蛇式組織：頭部（業(yè)務前端的項目運營）可以靈活轉(zhuǎn)動，一旦發(fā)現(xiàn)覓食或進攻對象，整個身體的行動十分敏捷，可以前后左右甚至垂直竄起發(fā)起攻擊，而發(fā)達的骨骼系統(tǒng)（管理支撐體系）則環(huán)環(huán)相扣，轉(zhuǎn)動靈活，確保在發(fā)起進攻時能為頭部提供強大的支撐。
人才策略如何與戰(zhàn)略和組織相匹配？
應對戰(zhàn)略和組織的轉(zhuǎn)變，任正非在2013年就提出“少將連長”的概念，并推行試點。所謂少將連長，就是指直接面對客戶的一線銷售將會是經(jīng)驗豐富、專業(yè)的具有資源整合能力的員工。尤其是針對優(yōu)質(zhì)客戶和重要的老客戶，要把精銳的全能型“海軍陸戰(zhàn)隊員”用來攻克難關(guān)，并配置合適的資源。
“傳統(tǒng)金字塔的最底層，過去級別最低，他們恰恰是我們面對CEO團隊、面對復雜項目、面對極端困難突破的著力點……過去的配置恰恰是最軟點著力。”任正非反思。
原本不起眼的一線銷售，在華為的新戰(zhàn)略中并定義為最重要的崗位（人才）。這也正是華為和任正非最了不起的地方：戰(zhàn)略思維并不是全面改善、追求完美，而是要抓住主要矛盾，找到系統(tǒng)中的杠桿點，集中優(yōu)質(zhì)資源，一擊而破局。
在絕大多數(shù)組織中，都缺乏華為這樣真正意義上的“戰(zhàn)略性”的人才策略。
大多數(shù)所謂戰(zhàn)略人力資源管理的書籍，只不過是提議換一種花樣來開展傳統(tǒng)的人力資源實踐，如薪酬激勵計劃、人才發(fā)展計劃等。本書則獨樹一幟，力圖幫助企業(yè)的領(lǐng)導者像任正非一樣，建立起真正的人才戰(zhàn)略觀。
先看一個例子。
迪斯為什么花了很大力氣來挑選和培訓清潔工？
迪斯尼主題公園的價值主張是“地球上最快樂的地方”，因此為游客創(chuàng)造獨一無二的快樂體驗，是迪斯尼最重要的戰(zhàn)略能力。
在公園內(nèi)，與游客接觸最多的就是清潔工，包括問路、咨詢、尋求其他幫助等。清潔工的表現(xiàn)，將在很大程度上影響甚至決定游客的體驗。因此，在清潔工的挑選和培訓等方面的投入，能夠帶來戰(zhàn)略性績效。
迪斯尼的實踐與華為相似，也正是本書所極力倡導的：人才戰(zhàn)略觀，就是從業(yè)務戰(zhàn)略出發(fā)，明確支撐戰(zhàn)略的核心能力，進而找到核心能力的支點——關(guān)鍵崗位，把A類人才配置到這些A類職位上，通過大幅傾斜的資源投入，更有力地驅(qū)動戰(zhàn)略目標的達成。
這也正是我們將書名取為“重新定義人才”的初衷。在傳統(tǒng)的層級式組織中，崗位的重要性往往與級別相關(guān)，現(xiàn)在這一慣例正在被顛覆。
組織變得越來越扁平，以客戶為中心也成為很多企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，這時候，很多與客戶交互的一線普通崗位，有可能變得至關(guān)重要。
企業(yè)需要從戰(zhàn)略出發(fā)，重新定義人才。
作為一本人力資源方面的管理學書籍，本書有三個突出的優(yōu)點：
首先，提出了明確的戰(zhàn)略性人才管理理念
如今“人才先于一切”的說法越來越流行，讓人才話題得到重視的同時，也帶來很多誤導。對于企業(yè)家而言，找到幾個最關(guān)鍵的人才當然是重要的；但經(jīng)營企業(yè)是一次長跑，對組織而言，如何借鑒投資思維，通過對優(yōu)秀人才的戰(zhàn)略性配置，驅(qū)動戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，更為重要。
其次，明確了打造戰(zhàn)略性人才管理體系的5大步驟
作者并沒有停留于理念層面的沖擊，更基于大量的研究、咨詢和企業(yè)觀察，借鑒戰(zhàn)略與運營領(lǐng)域的研究成果，提出了五個具體的實施步驟。在其中，有對平衡計分卡等工具的整合與創(chuàng)新應用，也提供了諸如“如何甄選關(guān)鍵崗位”等多個關(guān)鍵點的相應工具和方法。
另外，提供了大量的優(yōu)秀企業(yè)實踐案例
無論是闡述差異化人才策略四個階段，還是在之后的每個章節(jié)當中，作者們基于核心要點，精心搭配了大量的實踐案例，幫助讀者更好地理解書中內(nèi)容。比如談到A類崗位的識別時，就利用IBM多個業(yè)務部門的案例，說明如何以業(yè)務挑戰(zhàn)和戰(zhàn)略能力為基礎(chǔ)，個性化地尋找A類崗位。
有一點需要特別強調(diào)，這本書不僅適合CHRO等人力資源高管，更是一本寫給業(yè)務領(lǐng)導者的書籍。原因有二：
人才已經(jīng)成為最重要的資源。制定和執(zhí)行人才策略，既是人力資源決策，同時也是一項關(guān)鍵的經(jīng)營決策。任正非先生幾乎每一次的內(nèi)部講話當中，都會有大量的篇幅涉及人才的問題，就是最直接的例證。
從根本上說，人才管理是直線經(jīng)理的責任。要打造人才驅(qū)動的組織，需要業(yè)務領(lǐng)導者拋棄“與人有關(guān)的問題是浪費時間和精力的雜事兒”的認識誤區(qū)，真正承擔起管人帶隊伍的責任，將人才視為驅(qū)動業(yè)務目標達成的杠桿資源。
人才管理是困擾幾乎所有企業(yè)的核心議題。對標桿企業(yè)具體實踐的模仿，使得人力資源管理有所提升，但效果往往非常有限。借由本書提供的理念、案例和工具，領(lǐng)導者可以建立起真正的人才戰(zhàn)略觀，建立更有力的人才策略，打贏人才經(jīng)營戰(zhàn)。